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洋教头金珍君铩羽而归李宁如何救自己

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来源: 作者: 2019-06-08 21:40:04

洋教头金珍君铩羽而归 李宁如何救自己?

李宁公司日前公告,金珍君因追求其他业务承担而辞任该公司执行董事及执行副主席,自2015年7月4日起生效。 加上去年辞去的代理行政总裁一职,金珍君已经退出了李宁公司的日常运营。 金珍君是韩裔美国人,曾经被寄予拯救李宁的厚望,一位熟悉李宁公司的人士对表示:“估计金珍君尽力了”。 2012年4月,金珍君成为李宁公司董事;2014年3月至11月担任李宁公司代理行政总裁。 加入李宁前,金珍君最为人称道的事迹之一是成功改造达芙妮。金珍君在达芙妮通过领导实施TPG的运营措施,帮助达芙妮改造了核心运营并建立了业界首个快速零售业务模式。该模式的核心,是建立自有的直营店,所有一线的销售数据直通公司总部。 2012年,金珍君接掌李宁公司日常运营的那一年,直营店铺数量是631家,到2014年底,增长到1202家,增长近一倍。 金珍君执掌李宁所做的布局,长远来看,增强了李宁公司对渠道的控制力度。李宁公司之所以陷入存货危机,除了品牌定位大幅度变革让原来的消费者无所适从,年轻消费者不买账外,加盟的销售渠道盲目扩张也是导火索。直营销售渠道体系的初见规模,李宁公司可以更敏锐感受市场形势的变化,做出反应的力度将更加收放自如。 但是金珍君在李宁推行上述模式有点不走运。市场人士说,如今在一二线城市,房租连年上涨,一间门店的房租动辄20万~30万,甚至更高,加上装修、转让等费用,开设一家直营店的费用上百万并不稀奇。 李宁公司2014年财报显示,当年李宁品牌的经销开支约27.6亿元,上一年度约为25.7亿元,经销开支占李宁牌收入的46.5%,经销开支总体上升,主要是因为直营络进行了扩张,直营店铺的数量较去年大幅增加,店铺经营成本,如店铺租赁成本和店铺员工成本等亦随之增加。 李宁本来是一家轻资产的公司,直营店铺数量的大幅增加,人工费用支出也水涨船高。员工成本开支占收入的比例从10.9%,增加到2014年的12.2%。 千好万好,如果变革无法体现为利润,一切承诺都显得灰白无力。李宁公司自2012年以来,已经连续亏损了3年,这让李宁公司甚至成为了一些商学院企业运营失败案例的典范。 另外,金珍君加入李宁,让李宁内部更复杂。熟悉李宁公司的一位人士说,李宁内部大约可以分成国企、民企、外企三套人马,金珍君入掌李宁公司,带进了大量的新人,内部要一呼百应难度加大。 此外,金珍君掌权期间,李宁公司放弃了对中国体操队的赞助,也让老员工难以接受。李宁让中国体操在世界大放光彩,但是体操运动无法在商业上给李宁公司贡献多少收入,在一位老员工看来,即便赞助体操亏钱,但是它代表李宁作为运动品牌的灵魂,放弃了是对李宁品牌的伤害。 李宁还在邀请有跨国公司背景的人士襄助公司走出困境。 在宣布金珍君辞职的同时,李宁公司宣布吴人伟获委任为该公司非执行董事兼执行委员会成员,自2015年8月12日起生效。吴人伟现任强生中国主席及强生管理委员会成员,其于1989年加入强生消费品部,其后于1995年获委任为强生中国董事总经理,并于2000年出任大中华地区总裁,于2003年获提升为国际副总裁,负责亚太区业务。 洋务派帮忙可以,话事做决定还得靠自己。熟悉李宁的人士介绍,李宁公司以前也请过洋务派人士,但从未全身而退过。 目前,李宁本人除集团执行主席外,兼任代理行政总裁,李宁公司走出低谷已经曙光初露。二零一五年第四季度订货会订单显示,李宁公司按年录得低双位数(10%至20%)增长;同店销售增长方面,截止二零一五年三月三十一日止季度,李宁品牌产品于整个平台之同店销售增长按年录得中单位数升幅。就渠道而言,零售(直接经营)及批发(特许经销商)渠道均按年录得中单位数升幅。

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